上汽大通：一个不走寻常路的另类自主汽车

上汽大通已走过十年。在品牌成立之初，大通还只是补缺上汽集团商用车的一块拼图。“上汽自主商用车品牌一定会成为中国自主品牌商用车的中坚力量，成为具有国际影响力的商用车品牌。”十年前的2011年2月28日，在上汽MAXUS大通品牌发布上，时任上汽集团总经理的陈虹这样定调上汽大通未来的使命。该发布会一个月后，上汽商用车有限公司宣告成立，由此上汽在商用车板块的整合告一段路，这家中国第一大车企正式在商用车市场发起了进攻的号角。

如今用10年的时间，上汽大通用实现了从0到50万辆的跨越。去年6月，上汽大通第50万辆整车下线。且在产品品类上，上汽大通商用车到乘用车双线发展，在上汽集团中的地位也持续提升。在汽车市场竞争形势剧变的这10年，上汽大通生存和转型之战打得并不容易。

大通品牌最初是由上汽通过收购成立的。因此前上汽收购的MG和荣威品牌在乘用车上顺利起步，上汽高层认为，收购核心资产和品牌，从高起点起步是发展自主品牌的一个可行捷径。这一模式同样被上汽在商用车领域复制。2009年，尽管在收购双龙上刚刚吃亏过，但上汽还是出手收购了英国LDV核心资产，随后上汽在LDV基础上成立了上汽大通公司，并充分利用其旗下原有的MAXUS品牌已有的知名度和影响力，面向全球推出了上汽MAXUS品牌。

通过收购整合，上汽重塑了在商用车上的研发体系，结合此前的布局其最终实现了业务结构从简单到体系健全、产品型谱从单一到系列覆盖、人才力量从薄弱到快速汇聚的重大转变，也为上汽大通的后续发展打下了良好的基础。不过值得注意的是，促使上汽在商用车上“下血本”的原因并非简单的因为其在乘用车项目上”小试牛刀“获得了成功，而是这家以乘用车为主的中国汽车集团一次补短板的战略行动。

补缺商用车的“野心”

上汽想进入商用车市场的想法由来已久。早在2006年10月，上汽就在内部成立了上海汽车商用车事业部，开始对商用车市场的探索。在此后五年中，上汽通过对外合资合作、对内联合重组的一系列举措，逐步形成了自己在汽车领域上的布局。一方面，上汽整合南汽资源获得了MG品牌，另一方面则收购了英国罗浮汽车建立了荣威自主乘用车项目。而在商用车方面，上汽整合南汽之后，再吸收上柴股份，并新建了红岩汽车，已经初步形成自己的体系，上汽在商用车方面的市场表现仍比较弱。

在当时的排名前三的国内车企中，一汽有解放重卡，而东风汽车本身就是制造重卡等商用车出身，两者在商用车市场占领了大部分市场。上汽虽然在2005年开始整车销售超过百万辆，但其中乘用车销量超过74万辆，另外还有五菱贡献的约30万辆微车产品，这导致上汽在整个商用车市场基本没有话语权，不论是轻卡还是重卡都不能与一汽及东风相比。

另一方面，上汽认为商用车市场已经处于爆发式增长的前夕，市场的总体规模会非常巨大。陈虹在2011年上汽大通品牌成立时的讲话中特别指出了对商用车市场的预期，他认为，进入“十二五”后的较长时期内，中国商用车市场将会有良好的市场前景。其中国家基础建设的高速增长、全国货运需求不断提高，“城市化进程”持续推动，城市物流业的蓬勃发展，都将进一步拉升对商用车的需求。“上海汽车商用车发展无疑迎来了‘顺时’好时机。”陈虹这样说道。

基于这样的现状和判断，上汽随后提出了商乘并举的发展路线，上汽大通成立后，与红岩重卡、上汽通用五菱成为了上汽在商用车领域的三块重要棋子。

其中，上汽以大通品牌为核心，规划商用车全球市场发展方略。上汽大通品牌一开始的定位是直接沿用LDV的定位，其针对国内轻客市场的需求增长，决定先以宽体轻客切入，以产品力培养品牌力，建立消费者对MAXUS大通品牌和产品的认知度。于是在2011年，上汽大通推出了V80系列轻客产品。然后，上汽商用车统一了品牌管理规范和网络形象，并逐步将这个形象覆盖到商用车其它系列。因LDV在海外有成熟的营销网络，大通从一开始就走的是国际、国内两个市场并行路线。且在初期，该品牌的海外市场销量是高于国内的。

蓝青松曾是上汽商用车有限公司总经理，现在已升任上汽集团副总裁，不过他依然是上汽商用车板块的直接负责人。在2012年，蓝青松讲述了大通在中国发展的一些初步判断，他认为，上汽大通虽然是商用车市场的后来者，但来得“恰逢其时”。原因是当时商用车市场，尤其是大通所进入的轻客类市场和2006年左右的乘用车市场非常像，“整个市场规模不大，但国际品牌和自主汽车的产品才刚开始进入。”

“现在的轻客市场整体市场是三、四十万辆的规模，而我们要进入的高端市场只有十万辆的规模，我们花五、六年时间可能会有一百万的规模，这个时间可能会比我们的预计更快。”蓝青松当时这样判断道。这是一个大胆的预测，可以看出上汽在整个商用车市场有怎样庞大的市场野心。蓝青松说，通过有阶段、有步骤的发展，上汽商用车将逐步打造成为拥有欧系宽体轻客、欧系窄体轻客和皮卡等产品的全系列轻型商用车公司。

大通如今产品阵容

市场的突破确实很快。短短两年之后，上汽大通在入市不到三年便年销量破万，进入宽体轻客三甲，陈虹认为上汽大通已经实现了从“破局者”转向“推动者”的第一阶段品牌战略任务。这个时候，在V80之外，上汽大通开始筹备第二款产品，进入一个新的领域。2013年，MPV车型G10概念车亮相，这款车同样出自LDV旗下的BD100车型平台，于2014年4月上市。在G10上市当天，上汽大通发布了品牌规划，并亮相全新品牌标识。陈虹认为，两个产品线的建立，是上汽大通从“推动者”到“领航者”角色挺进的重要开始。

G10发布后，上汽大通对外宣布即将布局皮卡和新能源市场，并宣布要以每年一款产品的速度拓宽产品型谱。一年之后，上汽大通的皮卡汽车逐步成型。与在MPV和轻客上的思路有些类似，上汽大通的皮卡也采用了“降维打击”的做法，使用欧美汽车的研发标准，搭配中国自主的配置。2016年，上汽大通的皮卡T60上市，综合技术指标对标国际最先进皮卡车型，同时上市即出口澳大利亚和欧洲等国家。在此后的几年中，上汽大通在海外和国内都取得了亮眼的成绩单。

为何商乘并走

不过就在商用车发展得顺风顺水的时候，上汽作出了一个比较迷的举动，那就是在大通品牌下发展SUV乘用车业务。在2015年，上汽商用车公司更名为“上汽大通”，公司将整个商用车板块全部纳入大通品牌旗下。这对上汽大通而言是一次重要的转折。在当年12月作出这个决定前，上汽已经决定在上汽大通中开展SUV业务，这意味着大通将脱离单一的商用车车型，进入到商乘并举的路上来。这显然有点让人难以理解，因为上汽集团彼时发展大通是为了补缺商用车，而现在却又在商用车中发展SUV乘用车业务，这令外界感到疑惑，直到现在这个问题也没有很好的解释。

一个可能的答案是，上汽希望再造一个上汽通用五菱——后者也是从商用转向乘用，并推出宝骏乘用车品牌，以高性价比产品一度实现了高速增长。尽管双方在产品上有诸多不同，但上汽期待上汽大通可以获得同样的市场地位。

从2015年10月确定了SUV项目，再到2016年D90项目正式亮相，上汽大通快速进入了乘用车市场。上汽大通当时介绍道，上汽大通SUV的主要主要目标是满足公务、军警用途用车，兼具需要一定的越野性能、较多座位数及行李空间的用户需求，同时也为家庭人数较多、希望体现个性的个人消费者提供选择。总体来讲，上汽大通SUV的业务计划走差异化竞争策略。上汽大通的目标是占有这一细分市场份额的20%—30%。

上汽大通高层在SUV上市时认为，尽管外界认为自己是商转乘，但做乘用车反而更是自己拿手的事情——因为上汽是做乘用车起家的，更像是乘转商，但大通进入乘用车市场并没有想象中那么简单。D90这款大型SUV在2017年上市之后，不出意外地市场触礁，距离当初月销1万辆目标差距巨大。随后上汽大通推出了小一号的SUV车型D60，这款车型稍微挽回了一些颜面，但依然没有根本性的改变局面。

不过进入乘用车市场后其销量和品牌也得到了更多支撑。从2017年开始，上汽大通旗下产品形成“由V80、G10领衔，由T60皮卡、全尺寸SUV D90、RV80房车补充”的完整序列，后三款车型构成了上汽大通品牌向乘用车转型的起点。实际上，在销量端，它们的作用也很明显。2017年，上汽大通销量为7.1万辆，同比增长54%；其中，上汽大通旗下乘用车产品（即MPV G10和SUV D90两款）共销售3.2万辆，占整体销量的45%。

根据规划，上汽大通还将形成SUV、皮卡、房车等系列产品，并且随着产品的小型化和乘用车化，越来越多地进入到私人购买领域。进入私人消费市场是大通成立后的一大难点，在轻客和MPV时代，其可以凭借B端采购顺利发展，但打开中国私人消费才算真正进入市场。

要解决这个问题，上汽大通所做的不仅仅在产品上改变，其也在整个企业的模式上进行了调整。从上汽大通这十年的发展中来看，有两个关键词：新能源和C2B定制。C2B是将传统的电子商务B2C业务反转为：Customer-to-Business。即如何从顾客到商务？蓝青松坦言，C2B的提出是上汽大通“以客户为中心”转化为“以客户为驱动”的大转型。

C2B大规模个性化智能定制模式

此前包括车企在内的相关制造企业，都是以客户为中心，是整车企业去整合资源，客户怎么讲，企业就怎么做。上汽大通做的C2B业务，将由客户定义需求，客户在产品研发开发过程中参与做决定，对配置、性能、价格都可以决定。为支撑上述业务转型和流程再造，2015年上汽表示将对上汽大通追加39亿元投资，用于大规模定制化C2B业务以及新能源等项目，到2020年的资金投入累计达到139亿元。这也被认为是上汽在工业4.0时代的一次实验。

上汽大通的C2B项目不仅在上汽集团内部引领乘用车企业和各合资公司，甚至走在了整个汽车行业的前沿。但C2B项目并没有带来想象中的市场爆发式增长，这是上汽大通始料未及的。尽管汽车消费者对于个性化配置的需求在不断提升，但生产方式的进步为品牌带来的正面拉动效应却是有限的。

蓝青松在2020年曾总结过上汽大通的发展模式，他说，上汽大通的发展“它不像合资企业、上汽的自主品牌等业务，一开始就有比较完整的发展路线图、愿景、目标，上汽大通当时是没有的。这一点有利有弊，就是一张白纸，先画一个角，然后不断找到更好的发展机会，这便是滚动发展。”事实上回顾这十年，上汽大通确实如此，它在不断地寻找差异化的路线和市场，进行突破。从轻客市场到MPV均是如此，甚至SUV市场也是如此——在SUV领域它一开始想进入的就是中大型SUV市场，在那之前这是仅有少数合资产品存在的细分市场。

作为规模较小的后发企业，在品牌知名度也不够的情况下，企业要发展一定是做到差异化。数据显示，上汽大通MAXUS在2020销量为14.72万台(含海外KD台套出口)，同比增长17.16%。历经十年发展，这个规模算不上大，但从海外市场来看，其继承了LDV的口碑和市场，并使得海外市场逐步接受了LDV中国造的事实，这不失为一个进步。在澳大利亚及新西兰市场，大通已经可以和丰田等正面竞争，甚至在价格上还享有更高的溢价，这是中国自主汽车从未有过的突破。

从LDV到上汽大通，大通走过的这十年可能算不上轰轰烈烈，也并没有惊世之举，但这是一个中国自主车企通过海外收购建立自己品牌的奋斗史。在这十年的发展中，大通逐步找到了自己的生存空间和生存方式。业内有言“自主品牌在发展上要20年耐得住寂寞”，从这个层面来说大通还只是起步而已。当然，下一个十年，就是提升和决战之年了。